今年十一黄金周，国内共有超过 7 亿人集中出行。
这个 2017 年的最后一次法定假期带来的集中出行潮，不仅意味着挑战地图导航的流量高峰，也是对社会交通出行资源承载、管理能力的极致考验，而对于高德来说，这是一次从导航产品向出行平台演进，进而打造全民出行节的跨越。
整个十一期间，作为导航工具，高德地图为用户提供导航规划近 53 亿次，提供驾车导航服务近 72 亿公里；作为公共出行平台，摩拜、ofo、首汽等十余家出行企业参与了高德的十一全民出行节，仅为滴滴带来的订单量增长就达到 131%；而作为一场全民出行节，高德第一次尝试将海航、携程、滴滴、飞猪、虾米等合作伙伴的服务深度整合到出行场景中，为他们带来超过 50 亿次曝光，高德也开始展示其在导航产品之外更大的价值空间。
值得一提的是，这是自 2015 年以来，高德地图十一期间核心服务数据连续第三年同比翻倍增长，根据艾瑞的数据，高德地图已经已经与微信、手机淘宝等一起跻身国内活跃度最高的十大应用之列。
今天的高德，已经逐渐在地图导航赛道建立起稳固的优势，并且其价值早已从导航工具向更广的领域释放。然而就在三年之前的 2014 年，刚刚被阿里并购不久的高德还正处最危急的时刻。
2014 年 5 月底的一天，俞永福接到了一个马云的电话，电话中马云表示希望他来接手高德。
那个时间，距离阿里宣布高德成为其全资子公司刚刚过去 3 个月，而就在几天之后，俞永福带领的 UC 以 43.5 亿美元被阿里收购的消息也终于公布。
无论对内还是对外，那都是个微妙的时间节点：对俞永福本人，需要面临从 UC 董事长俞永福向阿里俞永福的身份切换；对阿里，在豪掷现金买买买之后，如何将这些数十亿美金的公司顺利整合并无先例可循；而对高德来说，此刻无论从业务方向到市场份额都极其被动，说是生死攸关并不为过。
在业务上，那时候高德团队的士气一片低迷：成立十二年，曾经是车载导航产品中最早拥抱移动互联网的觉醒者，但是，当互联网巨头纷纷意识到位置之于移动互联网的价值大举投入后，历史包袱沉重的高德只能跟着对手的节奏疲于迎战，市场逐渐被蚕食。
根据高德私有化退市前的最后一个季度的财务报表，当季度净亏损 4600 万美元，而之前一年同期净利润 570 万美元。
比起市场份额的压力，更痛苦的是方向的迷茫。「大家有决心变革，但是我觉得属于乱乱哄哄，就是东南西北都要去变革，这也是很危险的。」俞永福这样形容。
同时，阿里高层也非常清楚：如果再纠结 6 个月，错过窗口期，可能会出现大麻烦。
在马云把那个电话打给俞永福之前，已经有两位在阿里多年的高管在了解过高德情况后，都觉得压力太大，没有接。而对于刚刚进入阿里的俞永福来说，这是一张试卷，更是一块难啃的硬骨头。
很多事情只有回头去看才会更值得玩味。今天我们关注高德，是因为在中国商业史上，千人规模的公司被并购后重生与超过十年历史的技术公司成功转型分别都是小概率事件，高德过去三年重生的故事不仅是一个经典的管理学案例，也是理解移动互联网如何走到今天的一个缩影。
尤其是将时钟拨回到 2014 年，那个中国互联网极其关键的年份：即将上市的阿里巴巴大肆并购，O2O 是那时互联网上最热的关键词，高德作为前互联网时代走过来的一家老牌技术公司艰难也坚决的努力进化……资本吹起的热点，巨头的战略蓝图和创业公司唯恐被时代抛下的焦虑混杂在一起，三年之后，当我们回头来看，曾经历史包袱沉重的高德既面临重金押宝 O2O 的百度咄咄逼人的蚕食，又在艰难探索融入阿里并业务转型的双重使命，从一度被认为会淡出主流舞台，到完成惊天逆袭，这三年里，高德经历了什么？
摆脱颓势，从打赢一场战斗开始
把镜头拉回到马云打通俞永福电话的那个节点。
从 2013 年 5 月 10 日阿里宣布入股高德到 2014 年 2 月完成对其全资收购，这九个月里不仅是高德也是阿里备受挑战的九个月。
对阿里来说，2013 年下半年到 2014 年上半年，是其在移动端最焦虑的一段时间。2013 年 10 月，微信宣布用户数突破 6 亿，并且基本解决了与运营商的纠葛，正势如破竹地加速统治移动互联网。
对高德来说，从 2013 年百度世界大会开始，李彦宏多次提到 LBS 对百度的重要性，将百度地图从单一的出行工具定位为生活服务平台，将之看做移动战略的核心并为之投入重金。百度针对高德先后发动了导航抢先免费，对用户高额补贴等市场攻势，这让当时 C 端产品经验相对稚嫩的高德只能疲于应对，市场份额被对手逐步蚕食。
「其实原来的高德，这帮创业团队，战略眼光和自我改革的勇气肯定是不缺乏的，如果没有这种战略眼光，高德也不会走到今天。但是我们这些创始团队并没有受到良好的训练，都是草莽出身。遇到战略执行的时候，其实还是跟顶尖互联网公司比有一定差距。」在高德管理层任职超过十年的副总裁董振宁如此形容对当时局面的感受。
团队身上逐渐混杂了不甘、焦虑和无奈的复杂情绪：过去多年在面对地图测绘友商时高德习惯了胜利的节奏，却突然被装备精良战略也更坚决的互联网巨头迎头一棒；从独立的上市公司到被阿里投资并进一步全资收购，不少老员工的未来都可能面临新的不确定；自 2013 年起在市场竞争中持续面临对手的步步紧逼，长达一年的业绩不振和战略不确定也让很多人很难对未来轻易乐观。
俞永福知道，被挫败压抑太久的高德，亟需一场提振士气的大胜。
2014 年 7 月 18 日，高德的总裁会上第一次多了两个外人——阿里 CEO 陆兆禧和俞永福，这是俞永福的和高德高管的首次见面，这次破冰对他来说至关重要。
「空降高管」对任何一个公司来说都是很大的风险，如何融入新团队，以非阿里资深高管的身份如何获取老高德人的信任，如何用胜利建立团队的信心等等这些都是需要解决的问题。
「我财务自由，同时也是集团战略决策委员会委员，所以我来高德不为钱不为官，为的是对高德产品的尊重和认真做事。我会把全部精力投入高德，并且我会个人出钱设立奖项激励员工。」第一次见面开宗明义，俞永福坦诚跟高管团队表明了自己的心迹。
初次会面结束后，陆兆禧以阿里巴巴集团 CEO 的身份兼高德的 CEO，俞永福负责互联网业务，最大程度消除了俞永福入场的阻力，更让人信服，也更贴近一线。
「我跟老陆商量，我先去接手互联网业务，因为这是转型成功的支点，这能成功，再说汽车和整个集团的整合。所以那时候请老陆先扛一段压力做 CEO，这也让高德人感受到阿里巴巴的尊重。」俞永福在接受极客公园采访时回忆道。
在那次会上，依靠之前的摸底，俞永福分享了自己对于高德互联网业务的关键思考和打法，指出了高德之前转型中遇到的难题。也正是直到会议的末尾，最终确定了俞永福进入高德后的第一场战役——「10.1 攻坚战」。
101 项目或者说「10.1 攻坚战」是俞永福来到高德后的第一场「战役」。每年十一长假，巨大的出行需求会带来地图互联网业务的高峰，俞永福希望在即将到来的高峰中，高德可以做出改变，去挽回一点颓势或者扭转被动局面。
在俞永福来到高德后参加的第一次高管周例会上，当时高德业务部门在汇报的一个技术话题或技术问题，分管人事、财务的副总们都纷纷做出点评，「我觉得太没有效率了」，会后，俞永福决定不参加高德传统周会，但为了避免大家敏感，俞永福说他只开 101 项目工作会。
「团队整合要通过打仗来从了解、理解、认同到欣赏」。而当时距十一长假就只有两个多月的时间了。
与很多「新官上任」不同，俞永福没有迅速地去做组织变革，人员再定岗，而是把互联网的所有团队、产品运营的骨干迅速做了盘点和沟通之后，抽调那些希望变革、不患得患失的人编入 101 项目组，而犹豫纠结的其他人依旧保持原来的组织架构。俞永福说「那时候，没有时间去给员工做心里按摩。」
45 天之内，101 项目组在非常紧的时间内完成了高德的一个大版本更新，从产品的定义、开发、测试到整个完成，过程并不简单，但最终的数据相比于 7 月份俞永福入场的时候有了非常大幅度的增长。
「我们在那个时间点做十一攻坚是十分重要的，他第一步要解决的就是让大家清楚跑道，让大家看到战线在哪儿。而且当时永福自己设立了特别战功奖，就是让大家明白，他是真心想做好高德地图的。」陈永海回忆到，他是原 UC 高级产品总监，后来去了 360 做产品，正是为了「10.1 攻坚战」的大版本产品更新，这个「老战友」重新被俞永福拉回来。
「正是那一次战役让大家逐渐地开始拥抱变化，开始知道我们应该聚焦，开始理解我们应该聚焦到用户的需求是什么上。」陈永海说。
放弃可能性，回到必然性
对于 2014 年的中国互联网，O2O 就意味着无限的可能性。
据艾媒咨询数据显示，2014 年全年，O2O 市场规模已经超过 3000 亿元。当年移动 O2O 行业用户规模达到 6.1 亿，占移动互联网整体用户规模的 57.5%，也就是接近六成的用户使用过移动 O2O 的服务，更让人看到眼红的例子就是 2014 年当年美团外卖的用户规模增幅是 105 倍。
从 2013 年起，高德就提出了 O2O 战略，在 2014 年，O2O 业务在内部也成为了和 LBS 业务同样重要的一个分支。「当时 O2O，有点像现在的人工智能一样，火得不得了，谁知道将来是不是方向」陈永海在现在回忆说。
然而，就在市场最火热的时候，俞永福在战略上做的第一个大决策却是明确放弃 O2O。在他看来，那时高德战略的混乱很大程度上源自在太多诱惑面前的失焦，回归到高德的核心竞争力去思考，用户的出行体验是第一优先级，要战略瘦身就要从放弃可能性开始。
「那时候很多人都在问百度都那么大力在做 O2O，高德为什么砍掉？但是，高德这个产品解决的是出行问题，当你发现用户 80% 的反馈都是数据问题，最常见的卸载原因是因为数据不准时，答案就跟清晰了。」高德地图产品副总裁陈永海说道。
当然，砍掉 O2O 在团队内部风险极大，甚至连 HR 都找到了永福求情，「我们支持你的决定，但是能不能别这么坚决，因为内外部一宣布就肯定会有振荡。」当时高德在 O2O 业务上投入了不少资源，这也意味着这一群人的重新定位和离开。
「谁有曾经判断正确趋势的经验，谁在现在才有机会说服我」，俞永福依旧坚决，作为一个已经从业 14 年的互联网人，他看过太多的风口：「当时的 O2O，大家都是从商业产品考虑，但互联网十几年下来，有一件事情没变，先得用户，再得钱。」
在当时，很难让所有人都理解俞永福，毕竟原来的高德不是做 2C 出身的，对于用户价值和商业价值孰轻孰重不是所有人都理解足够深刻。同样在互联网公司成长过的陈永海深有感触：「领导力其实某种角度是你做了少数人的判断，事后证明你是对的，这是很重要的领导力，也是历史的经验造就的。」
仅仅 1 年之后，O2O 的浪潮便已盛景不再。2015 年底开始的资本寒冬，让大批的企业走向死亡，「这件事情反过来也建立了我在整个集团和高德里面的领导力，某种角度是这样的。」俞永福现在回想起来说。
而现在回头看，百度地图发力 O2O 不能说是错，事实上这让百度地图在业务上取得了巨大的进展。只是高德在整个行业蜂拥涌向可能的机会时，选择放弃可能性，回归必然性，从业务的本质出发，沉下去扎扎实实的构建自己的核心。客观上，这让高德避开了 O2O 的烧钱竞争，集中优势资源投入到出行体验的提升，这才有了在高德士气最低迷时期一场及时的「10.1 攻坚战」大胜。
抛开 O2O 的羁绊，全力冲刺「101」项目的的成功让高德所有人都有一次很重要的信心建立，包括没有参与的人，高德团队自此看到了阿里带着大家转型的能力。
之后俞永福搞了一个「特别战功奖」，建立了一个特别的激励机制，这和他之前在 UC 一样奖励奥迪汽车，「这让大家知道「玩命干」和不认真干这件事在最后的分配机制上是有明显的差异」。
「那时候有很多人都需要信心，然后我们打了一个胜仗，这时候大家一下子心情就好了，有了信心的凝聚。我记得当时提出第一个策略，就叫解死点，很多人都不记得。」董振宁清晰的回忆起当时的另一个细节。
「解死点，就是把高德地图端体验不好的地方要彻底打掉。」2015 年 3 月高德开始进入整合的第二个阶段。
解决最难但是最关键的问题
2015 年 3 月，时任阿里集团 CEO 的陆兆禧通过内部信「对外」宣布阿里移动事业群总裁俞永福正式担任高德集团总裁。这时俞永福面对的问题，不再是打赢一场战役，而是赢得整个战局。
当时，高德包括了两个业务、一个平台。一个互联网业务，另一个是汽车业务，还有一个是高德集团的平台。
互联网业务从「解死点」开始越走越顺，从降低产品的崩溃率，到减小更新包，提升 App 流畅度，「还没有做出这种功能性的升级，我们用户量就蹭蹭上涨，还是在于真正的是不是把用户放在心里。」董振宁说道。
但俞永福还远没到松一口气的时候，因为当时高德的汽车业务和手机业务是两套系统，硬件体的差异，导致整个基础架构不同，汽车端是 winCE、Linux，而移动端已经到了安卓和 IOS，一个是离线引擎，一个是在线引擎。
这种看似不直接决定用户量的底层问题，却让永福很痛苦，「我感受颇深，研发架构如果不一致，那个研发资源的损耗是很恐怖的，永远是两条线平行在走。任何一边的经验积累没办法用在另一边，这是很痛苦的。」
随着在产品上的改进性能的问题，交互体验的问题，耗电的问题，崩溃的问题等等之后，负责高德地图产品业务的陈永海也逐渐感受到了背后的引擎的重要性：「原来解决的只是说用户能看到的很浅的问题，其实这个地图最深的是什么？在交互界面下面是一个庞大的引擎。」
此时的俞永福需要解决的核心矛盾用一个关键词总结就是：「一个高德」。
俞永福并没有紧随「101 攻坚战」的节奏继续追求在数字上追赶对手，而是决定停下来解决底层问题。但此时，截至 2015 年 6 月底，百度地图移动端月活跃用户已经达到 3.04 亿，同比增长 48%。这意味着，让已经失去 O2O 的高德停下来整修将面临巨大风险，如果遇到问题，高德也许连已有的市场份额都难以保住。
更棘手问题是要把高德内部此前完全是两个体系两种思维的互联网业务和汽车业务互相融合。但这究竟怎么做？没人能给出答案。
一边是手机业务，一边是汽车业务，一边是在线引擎，一边是离线引擎，一边是 C 类的业务，一边是 B 类的业务。看似水火不相溶的两块业务，如何凝聚成一股力量？
与团队和班委会讨论完以后，俞永福决定从引擎入手，「当时我们决定要做一个新引擎，代号 AE8，现在回想这个决定我们很幸运」。
很快就开始遇到始料未及的困难。因为汽车业务更多的是追求更详尽的数据，精准的定位，而手机业务则需要的是快速的定位和实时更新的关键的少量数据，从数据规格到处理方式，对于两个研发体系来说本身就会有很大的冲突。
更重要的是，虽然是一家公司，但高德的这两个团队居然几乎没有很好的交流过，因为当时两个团队还分隔两地分别在北京、厦门。
令人头疼远不止这些，研发常有的「技术癖」也成为了难以逾越的问题，两个团队并不看好对方的技术，互相也并不能说服。所以想要用「万能胶」让着两个业务融合在一起基本是没有可能了，现在看来，高德当时用了一个很好的解决方案——打碎，重建。
当时负责 AE8 项目的研发负责人田密回忆到，当时只能决定两边的引擎研发停止，能不做的都不做，而是抽调两个团队的一些研发骨干成立一个新的团队，这时候可以说变得更复杂，是三个团队并存的阶段。
研发都觉得自己技术好怎么办？田密将这些研发打散，让两边相同研发方向的人，做一对一或者是小团队之间的辩论，「必须讨论出结果」，最终大家彼此熟知之后也都能借鉴对方的优势，重组成了一个个新的小团队。
「没有办法，当时就轮着出差，北京三个月，厦门三个月，整个过程非常辛苦，但是整个仗打完之后，真正把手机车机两个团队捏在一起。大家整个过程中也是发现了一批能打仗，能带兵的研发人才，这是一个意外的收获。」
「当时整个研发花了大约九个月的时间，也不断地在方向中找到 bug 去优化性能，之后，又用了三个月的时间去灰度发布」田密回忆说到。
而这次升级，虽然外界看来并没有强烈感知，甚至同时期竞争对手在不断的快速吞噬这市场，但这对于高德的持续发展却意义重大。
AE8 引擎的开发让高德完成了技术上的重要转型：从一个软件引擎升级成一个互联网的服务引擎，也从一个离线数据引擎，升级到在线数据引擎。俞永福自豪的说「谷歌也是后来到 2016 年才开始使用这样一套类似的引擎。」
要下决心打散研发团队，让研发高手停下来所有的工作，集中搞一个突击项目，甚至还要暂时忘掉竞争对手，在「时间上的做出忍耐」。孤独寂寞地做研发并不容易，用俞永福的话说，「我们咬了后槽牙才做了 AE8 的立项。」
俞永福清楚，AE8 之于高德的意义相当于「发动机」，「一个好的发动机太关键了。我前半截忍得住，没把研发资源投到装修，全部核心研发投到发动机。这样才能在之后有一个更好的加速度，因为很多好的产品的用户体验，其实需要发动机的支持。」
负责这一项目的田密认为，研发引擎的价值不仅在满足短期的竞争，「AE8 里面还附带了一个十分重要的东西，实现了标准数据格式正是为无人车、自动驾驶在做储备。」
「课本从厚读薄，再从薄读厚」
2016 年是自动驾驶真正落地的一年。据 CBINSIGHTS 统计，截至 2016 年末，入场的大公司达到 33 家，包括苹果、微软、谷歌这样的互联网巨头。这一年，通用六亿美元收购 Cruise Automation、Uber 七亿美元收购无人驾驶货车公司 Otto、特斯拉十月量产全自动驾驶硬件等等的大事件发生，自动驾驶的大风吹火了周边产业，而这也包括车联网、高精度地图和导航的需求。
「到 2016 年 AE8 落地之后，其实我内心就极其安稳，一个高德从技术的角度这个问题已经解决完了。因为你有一套本网融合的技术架构引擎，后边的迭代只会越来越快。」在俞永福看来，以此为节点，高德的「动荡期」终于过去，从基因层到业务层实现「重生」，接下来的下半场则是「赶超」。
这一次自动驾驶的「风口」正是吹到了高德的枪口上，高德决定重回旧战场，而回看高德这两次的「风口」的站队才能更理解「顺势而为」这个词的深意。
2015 年到 2016 年上半年，俞永福进行团队的深入再整合，原 UC 优视科技高级副总裁韦东调进了高德，负责高德的汽车业务，2015 年 11 月高德正式推出汽车业务，发力车联网，也可以看做这是再次重回汽车导航业务，但这个旧战场却是既熟悉又陌生。
这两年汽车手机支架甚至比汽车销量还多，汽车里固定手机最多的场景是干什么？导航，不用数据大家打车的生活经验也足以说明，车载地图早已被手机 app 打败，可以说高德的转型就是现在自己打败了过去的自己。
重拾旧业务，如何不在同一个地方摔倒两次。高德找到问题的核心是「是谁定义产品？」在汽车里始终是由汽车厂商定义产品的，以前无法改变，但现在高德手里有了「新牌」。
「从业务特质和发展节奏他们还是两个体系，所以说这个 B 端的业务思路不要去影响 C 端。我当然一直没有说后半句，因为实际上最后，我一定会用 C 端影响 B 端。」俞永福这么解释说。
简单来说，高德在用 C 端的实力来影响一件事「高德要成为合作伙伴而不是供应商。」这也意味着，高德不是要复制 C 端 App 产品的成功，而是要输出「重新定义」的能力。
之后，高德的汽车板块先后与捷豹路虎、长安、吉利、滴滴等展开合作，而这也被认为是继手机地图之后的下一个高速增长点。
与此同时，这个技术型驱动的公司开始一场特殊的「人员结构的调整」，用技术取代重复性工作的人，原来高德的外业资料，图片和轨迹等等上所有的标识是靠人看的，现在研发需要用机器识别，来省去这部分人力。
负责研发的田密补充道，「我们减少了很多的基础外业人员，同时研发人员不断增多，更多的研发也让我们有实力做更大的事情。」
正因为这些智能化的全自动引擎，高德地图生产的效率跟三年前比是将近一个数量级的提高，高德的深层变化是在数据获取层面从一家采集公司变成互联网公司，让交通数据的采集真正成为用户深度参与的事情，高德副总裁董振宁透露，「现在 80% 的数据都由我们用户提供，所以除了交通系统数据、出租车数据等等，很多的交通数据，都是由用户的数据自动推测出来的。」
董振宁说「这对我们高德的未来是极其关键的，因为高德未来是基于现实世界的数据公司，描述真实世界的数据公司。」
「课本从厚读薄，从薄读厚」俞永福这么形容自己的战略，前面那几年高德是把厚书读薄，因为要专注、深度。现在这个阶段就是聚焦两个定位，给用户提供出行服务和提供基于位置的信息服务，在这个基础上加厚内涵。
「做厚其实是两件事做厚。第一个，高德过去、现在、未来会坚定不移地把技术做厚，另一个，是基于位置的出行服务和基于位置的信息服务，一定要做厚。」俞永福平静的分析到，但回看高德的历程，俞永福这句话中的「坚定不移」也许更是有着一股背水一战的勇气在其中。
「如何把整个社会资源都能够带到你的服务体系里面，这实际上是我们这次战略做厚的核心。」俞永福提醒说。
于是，上线了基于高德地图的全新一站式公共出行服务平台——高德易行平台。滴滴出行、神州专车、首汽约车、摩拜单车、飞猪等各种出行服务商，已作为首批合作伙伴接入该平台，换句话来说，这其中很明显的改变是未来高德希望满足你所有的出行需求，而不仅仅是导航，并且通过统一的规划，来给你一个基于全局的「最优解」。
到这里，高德转型前的「两个业务和一个平台」又回来了，但一切却是焕然一新，而这个平台承载了高德一个更大的未来。
俞永福认为，在今天这个地图的市场里，人、车、路，三方，高德易行平台的关键就是不与任何一方竞争，反过来，却是对任何一方都有好处。所以与之前的战略相同，变「厚」的高德在这个出行「最优解」的推荐机制中杜绝一切「商务合作」或者推广，依旧以用户为中心打造的「公共出行服务平台」。
作为一个公共服务出行平台，高德的战略就已经不只是一个单独的流量入口，这意味着高德未来能够承载所有出行的需求，给出一个综合的最优解，这也意味着高德在技术深度和数据深度，未来是准备超越所有垂直的玩家。
俞永福也说道：「任何一个公司在技术深度，数据深度，甚至是市场地位上都具备不可替代性时，这实际上就是高德不同维度的优势。所以，未来这种不可替代性导致你能够创造的价值也是不可替代的，我只能说到这了。」