售电公司是个新生事物，很多人从观望怀疑，到心动行动。忽如一夜春风来，售电公司遍地开。全国马上有上千家售电公司，而且，数量还会迅速倍增。关于如何经营售电公司、售电公司有没有前途的讨论也如火如荼。
一、售电必然是一个大市场大机会
中央意志决定了售电必然是一个大市场大机会。记得吗，上轮电改纲领性文件叫“国发5号文”，国务院文件部署的，这一轮叫“中发9号文”，中央要推动的。在山西交易中心组建等矛盾突出的节点中央深化体制改革领导小组办公室派出督导组有力地说明了中央对电改的重视和决心。习近平总书记在中央财经领导小组第六次会议上首次提出“能源革命”。李克强总理在国家能源委员会首次会议时也明确指出，要加快电力体制改革，推动供求双方直接交易，让市场在电力资源配置中发挥决定性作用。在中央的大力推动下，电改“放开两头”一定能够实现，国家发改委近期的很多工作部署都体现了加快电改步伐的精神，一个年近三万亿元的巨大市场将会如期而至。
市场规律决定了售电必然是一个大市场大机会。党的十八大提出，让市场在资源分配中起决定作用。我们知道资源配置方式有两种，一是计划，政府集中配置资源;二是市场，由市场价格信号引导企业资源的流向。理论上来说，市场的配置方式会更有效率，效率的提高可以实现单位成本的下降。从改革开放三十多年的实践来看，没有那个资源的配置从计划到市场之后还会回头，电力改革引入市场来配置资源也必然是势不可逆。电改9号文明确落实十八大的决定，让市场在电力资源配置中起决定性作用，售电必然成为新业态，不管过程有多少波折，滔滔大势不可挡。
社会分工决定了售电必然是一个大市场大机会。有的观点认为，电是一种无差别商品，在目前的信息化年代，用户直接从电厂买电就可以了，何必多售电公司这个环节?因此，售电必然是玩不下去的。经济学常识告诉我们，商业的意义在于提高生产效率。物物交换时代也好，金融也罢，都是在提高各行业的效率和成功率。电厂固然可以组建销售团队卖自家的电，大用户也当然可以组建采购团队买电自家用。但是，现代社会的分工是，几乎所有的商品都会通过专业的商业企业来实行商品的销售，其根本逻辑就是专业的商业企业会更有效率。售电也会这样的，最终，绝大多数电厂和用户都会把交易交给售电公司来完成。就如各大家电巨头最后还是把销售交给苏宁国美等商业企业一样。
二、售电将会是寡头市场
寡头市场，指少数几家厂商控制某个行业整个市场的产品的生产和销售的这样一种市场组织。这是一种普遍的市场组织，不少行业都表现出寡头垄断的特点，如，汽车业、电气设备业、家电行业等，都被几家、十几家企业所控制。那么，为什么说售电将会是寡头市场呢?
某些产品必须相当大的生产规模上运行才能达到最好的经济效应，某些服务必须相当大的规模才能达到最好的经济效益，因此必然形成寡头市场。售电也是这样的，透明化的无差别商品，贸易环节一定只有微薄的服务费，没有规模，或者说规模做不大的贸易商只有等死一途。有人说，售电公司雨后春笋般的成立难道就等死?是的，五年后，也许三年后，我们必然可以看到绝大多数售电公司成立就是为了未来的寡头补充肥料。寡头，会在成片的同行尸体中傲然耸立。这些寡头，在全国而言，会是十来家，或许十多家。在某个省市而言，也许会有一些省市级寡头，但数量不会太多。当然，还会有一些经营增量配电网的售电公司。
寡头市场一旦形成，作为硕果仅存的若干售电公司，必然有了很多可能性，会有合理的价差收入，会有庞大的客户资源因此也就有增值服务的可能，瓜分三万亿市场的寡头们，也许三千亿的营业收入会有几家，是不是又多了几家世界五百强企业?售电沃尔玛级企业很快会出现!
三、谁会是那些寡头
谁会是那若干个幸运儿呢?其实，很多资本都在思考这个问题。我们不妨回顾一下，三十年前，刚刚兴起“四大件”的时候，是不是满大街都是电器店，是不是有了很多城市的连锁电器店，是不是数量成千上万?三十年过去了，我们现在买电器除了想到苏宁国美京东，还有多少选择?为什么当年那么多的电器销售企业死了，剩下的会是国美苏宁呢?想明白这个道理，估计也就可能猜出哪些售电公司会成为寡头。
苏宁的全渠道运营体系、商品供应链体系、物流与 IT 平台建设，企业创新机制、管理体系、员工激励机制、人才引进机制、公益模式探索都是成功的法宝。“薄利多销，服务当先”的经营理念，“商者无域、相融共生”的企业发展理念，成就了今天的国美。总结他们的成功经验，售电公司能够成功大概离不开几个要素：
第一、有梦想。“执着拼搏、永不言败”的企业精神，以及做百年老店的梦想造就了今天的苏宁。一个售电公司如果没有这样的梦想，必然会在碰到困难和挫折时退宿，在退宿中丧失机会。只看不做的是观众，边做边看的也只是观众，冠军永远在奔跑者中产生。梦想是什么?梦想应该是为客户创造价值，在为客户创造价值中实现自己的价值。
第二、有靠谱的团队。售电其实也是一个技术活，售电公司的团队需要掌握电力工业的特点和规律，需要掌握市场交易的规则并运用自如，需要了解用户的需求并做好响应，需要懂经营会管理，需要掌握电力销售的市场特点和营销诀窍，需要结合金融为客户提供增值服务。这是一个技术、商业和金融的有机结合，面对着一个不断变化的政策和市场环境的新兴市场，只有专业齐全、能力互补、团结拼搏的工作团队才可能胜出。
第三、有可行的商业模式。目前，关于售电公司商业模式的讨论很多，归结起来盈利模式不外两点，一是靠买卖价差，二是靠增值服务。只不过不同的人分类和提炼的叫法不同罢了。当然，买卖价差还有一个叫做“售电-”的方式创造价值。当所有的人都似乎看明白的时候，谁能做好就要看真功夫了。雷军的7字法宝“专注、极致、口碑、快”也许值得琢磨。
第四、有科学的管理体系。售电是个新的业态，要适应这个业态需要敏锐的市场嗅觉，更需要迅猛的反应能力。滴滴打车曾经断言，优步在中国干不过他们，理由是，滴滴一个晚上可以根据市场情况做出多次调整，优步有时差，等他们反应过来天已经亮了。优步中国最后的被收购似乎印证了这一点。迅猛的反应能力来源于权力在听得到炮声的人手里，来源于有科学的激励措施，来源于有完善的风险评价和管控手段。