中国的发电集团在过去15~20年的时间里，无论是装机容量还是资产总额、收入、利润，都有了翻天覆地的变化。然而随着宏观经济环境、电力市场改革的推进。发电集团开始面临需求增长放缓、投资风险增加、市场竞争激烈等一系列挑战。转型迫在眉睫。
与国家电网公司大张旗鼓地宣传其“三型两网”战略，积极推进“泛在电力物联网”建设不同。发电企业的战略转型似乎是在舆论的悄无声息中进行着。实际上，无论是华电集团的“536”战略还是国家能源集团的“1357”战略，央企发电集团都在积极寻求“四个革命，一个合作”大趋势下的企业转型方向。
转型路径之一：发电为本，开源节流
发电资产是发电集团最重要也是最大的利润板块。因此，提高发电资产的盈利能力是发电集团转型的根本要务。
今年以来，发电集团通过转让、破产、重组等多种形式，开始处理亏损严重、负债率高的电厂。这是发电集团在资产配置方面能够做的第一步。接下来，发电企业还需要适当地增加选择新能源资产，提高新能源发电的比例。这一方面能够减少燃料成本，另一方面也符合国家绿色低碳发展的大战略、大趋势。
同时，发电企业可以战略性布局储能和分布式能源。这主要是可以在未来积极参与电力市场化交易中的辅助服务市场，使其成为除售电外，参与电力交易的另一大利润来源。、
除了推进资产配置的改变，发电集团还需要优化自身的资产管理水平、提高数字化能力、降低运营成本，提高对电力市场价格风险的管理能力。随着各省电力市场化建设和现货试点的推进，发电企业未来出售电力的收入高低、盈利与否，不再决定于发电小时数，更多地取决于其在市场中的策略水平。尤其是在现货市场中，不同时段、不同机组的保价策略可能会让发电利润出现天壤之别。
转型路径之二：综合能源，服务、营销至上
近两年来，综合能源服务是能源行业的风口之一。电力企业通过综合能源服务可以涉足非电力市场。就目前来说，发电集团可以通过增量配电网、分布式能源、智能微网、储能等业务，构建用能端一体化、多能互补的能源供应体系，满足用户多样化、深层次的能源服务需求。
而要实现这一目标，发电集团就必须克服在营销、服务、创新性、灵活性方面的短板。以华电集团的《中国华电集团有限公司综合能源服务业务行动计划》为例，其中明确提到了构建“互联网+”综合能源服务平台、改变能源生产消费方式、形成方式灵活、经济舒适的“订单式”用能服务，生产侧、消费侧一体化能源解决方案。
如果发电集团自身尚不具备提供这些服务的能力或存在短板，那么就必须和相应的合作伙伴进行合作。发电集团应用其规模、融资、政府关系方面的优势，而合作伙伴提供技术、大数据分析方面的能力。以最快的方式进入市场、抢占市场份额，是应对潜在竞争的有效手段。
用户侧用能习惯的复杂性、多样性决定了这一市场很难被电网公司或某几家发电公司垄断。随着市场的发展，不同的发电集团、电网公司会根据自身特点及业务范畴在不同的用户侧领域形成差异化优势。
竞争or合作？发电与电网的关系更加复杂
发展综合能源业务的转型路径，意味着发电集团从单纯的发电侧业务开始逐渐扩展用电（用户）侧业务。在这一过程中，发电集团除了要应对同类公司的竞争关系，还要面对和电网公司之间的竞争、合作关系。
用户侧业务原本属于电网公司的“保留地”。在电力体制改革中打破了电网对于电能量的统购统销，但并没有禁止电网继续从事用户侧业务。所以发电集团与电网之间的关系，从“电网是发电侧有且仅有的客户”发展成为“电网与发电共同向用电侧提供服务”的关系。在用户侧（例如售电），发电集团无法避免与电网之间的竞争关系。
另一方面，国家电网公司的“三型两网”战略也让电网与发电侧之间的关系变得更加错综复杂。
在未来的泛在电力物联网中，电网将会成为“平台型、枢纽型、共享型”企业。这意味着电网将形成泛在物联、平台化、开放合作的商业模式。正如前文所述，用户侧庞大的市场需要不同类型的公司提供差异化的服务。
这一点正好成为发电集团与电网合作的最佳契机。发电企业将自身的服务业务接入未来的泛在电力物联网，而在网的另一侧，是海量需要个性化用能服务的用户。
而作为平台方，电网公司掌握着海量的数据，通过大数据、人工智能、机器学习技术，平台能够最高效、快速的为用户和发电企业进行匹配，以供双方进一步的挑选与协商。
就这样在不经意间，发电集团与电网完成了深度的合作。更具颠覆性意义的是，这也在改变着用户侧服务市场的商业形态、模式。这种相比于“竞争”，意义更加深远的“合作”正是建立在发电与电网企业发挥自身优势积极转型的基础之上。那么，发电集团在转型中的优势有哪些？又有哪些短板和劣势需要正视和规避呢？
发挥优势，立足市场
想要走上正确的转型路径，就必须先充分、准确地了解自身的优势和劣势，以便制定出精准的转型策略。
中国的发电集团——无论是央企发电集团还是地方国企发电集团——第一个优势就是规模优势。尤其是央企和地方国企在经历了几轮国企合并之后，这一优势更加明显。
据统计，从资产规模上来说，发电集团的装机容量基本都在30GW以上。央企发电集团的资产组合不仅遍布全国各个省区，甚至还在海外有着控股或投资机组。如此庞大的规模优势也能够为企业带来丰富的技术、管理人才和应对不同市场的经验。
第二大优势在于政府关系。无论是过往历史，还是中国电力体制改革的既定目标和能源革命发展的未来趋势都表明，电力行业过去、现在、未来都会是一个强监管的行业。再加上电力行业自身的公共服务事业属性，这些都对发电企业的政府公关能力提出了要求。
中国绝大部分发电企业的国企属性使得它们与中央政府、地方政府、监管机构合作方面有着丰富的经验。地方国企发电集团甚至在某些方面比央企有着更强的政府公关能力。
第三大优势往往会被忽略，那就是融资优势。电力行业是典型的重资产行业，投资规模巨大。国企发电集团因为有政府信用背书，往往能有更多、更低成本的融资渠道。充分发挥好这一优势，在未来的竞争中或许会发挥关键的作用。
正视短板，应对变化
以上这些优势虽然可以帮助发电集团在市场竞争中站稳脚跟，但是面对日新月异的市场和竞争对手，想要始终走在前列，还需要它们克服更多的短板。
发电集团首先要面临（也是正在面临）的问题，是市场服务和营销水平与经验的不足。随着电力市场化交易的推进，发电企业从面向单一客户（电网）逐渐转向面向多元化客户（大量用电侧用户）。
在新的电力市场竞争中，以客户为导向的服务是差异化竞争的最主要表现形式。而发电企业正缺乏在竞争环境下为成千上万的电力用户提供直接服务的经验和能力。
发电集团成立售电公司可以看做是对这一问题的应对。然而发电集团的售电公司目前为止仅仅只是守住了售电市场中发电让利的利润，并没有能够在客户服务方面有更多表现。
这反映出了发电集团的另一个短板：创新性、灵活性差。电力市场机遇瞬息万变且区域差异大，只有更灵活的决策机制才能更有效地捕捉到机会。以往的电力行业由于是面向电网被动计划发电，缺少在竞争中创新发展的意识。当跨界的竞争者带来新的数字化技术和商业模式时，大型企业尚未建立有效的创新机制，导致业务被不断蚕食。
