10亿美元罚款，4亿美元保证金，30天内更换董事会和管理层，为期10年的合规团队现场监控，再加上一个BIS可以视时启动的为期10年的拒绝令……如此高昂的代价下，中兴才得以换回一条活路。
纵观此前美国商务部对中兴通讯的一系列制裁，表面看是由于中兴违反商业准则而惹祸上身，但也因此将中兴积弊已久的内部治理失灵问题，彻底暴露在公众面前。如今，14名高管在解禁前已全部解聘，重新换血的管理团队能否带领中兴绝地重生，仍待市场考验。
01
从国人之光变国人之痛
中兴通讯都经历了什么
1985年，在改革开放大潮下，已逾不惑的侯为贵，决定离开西安，南下深圳。
同年，侯为贵创办深圳中兴半导体有限公司，由航天691厂、运兴香港电子企业、长城工业深圳分公司（后并入深圳广宇工业公司）三家联合投资，这正是中兴通讯的前身。
从深圳一处杂草丛生的简易房内开始，到一跃成为世界通信领域的巨擘，中兴通讯有着一段辉煌的历史。
1986年，侯为贵成立专攻交换机的研发小组，1990年，中兴通讯自主研发出第一台数据数字用户交换机ZX500，到1992年，中兴的合同销售额已突破1个亿。要知道，在程控交换机出现前，中兴公司全年所有业务的利润加起来也不过几十万元。
▲右三为侯为贵
1993年，因港资合资方倒闭退出及股权矛盾激化，两家国有股东与管理层团队发起成立中兴新通讯，在国内开创了“国有控股，授权经营”的全新模式，规避了股东干涉业务的风险，同时为管理层争取到足够的自由度，侯为贵出任总经理。正得益于这一改制，使中兴躲过了覆灭悲剧，国内另一大通信设备制造商“巨龙”，因新旧体制试验失败，不到十年就走到了生命尽头。
此后，中兴又审时度势，成功抓住了通信市场的三大机遇：CNMA（源码分址）、小灵通和手机，奠定了行业巨头的地位。与今天多数企业拼命寻求所谓的“蓝海”不同，彼时国内各种市场均严重供不应求，处处都是“蓝海”，战略选择的难点在于哪个是“长期的蓝海”。
1995年，CDMA项目初露端倪，中兴开始着手探索。1998年，中国联通举行第一次CDMA95招标，但由于和高通知识产权问题而搁置。在机会变得捉摸不透之下，华为的任正非选择撤掉了95小组，转攻2000。而中兴则反其道而行之，继续加大投入，并与联通结盟共同开发CDMA。2000年，中兴合同销售额超过了100亿元。
事实证明，中兴赌对了。2001年联通启动CDMA项目、网络建设大招标中，中兴拿到了10省交换及基站系统采购合同，占7.5%市场份额；2002年联通CDMA二期招标中，中兴再次中彩，夺得15%的份额。
也正是在中国联通重新启动招标的这一年，小灵通悄然进入中国。和华为的态度再次截然不同，华为因技术落后问题，直接拒绝了日本京瓷的合作，中兴则在小灵通上发力。
2002年年底，随着国家政策的松动，小灵通的需求呈现爆炸式增长。在“突然”出现的市场机遇和巨大的市场空缺面前，早有准备的中兴顺势而为，基于与运营商的合作基础，强势崛起，进入高速发展阶段。
2003年，中兴三大类手机销售量达到450万部，年末月销量居然达到创记录的100万部以上，手机销售额占到中兴总销售额的近20%。
凭借这两次独到的战略眼光和布局，中兴成功挺过了2000年、2009年两波通讯行业寒冬。即便是华为，也曾遭遇业绩大跳水之灾。
2004年，中兴转头大力发展手机业务，邀请人气正旺的李连杰作为手机代言人。这一年，中兴通讯在香港联交所正式挂牌，标志着中国第一家A股上市公司在H股市场成功上市。
2000年至2005年，中兴通讯陆续与全球IT巨头如英特尔、微软、IBM等达成合作。2005年，中兴通讯确定“MTO战略”，开始重点大力开拓国外运营商市场，与和黄英国公司签署30万部WCDMA终端合同，3G终端首次大规模进入欧洲市场，获评《商业周刊》“全球IT百强企业”。
向上的路很难，向下的门永远大开着，看似如日中天的中兴，却渐渐显出疲态。
2012年，中兴通讯遭遇上市15年来的首次亏损，亏损额达28.4亿元，营业收入同比下降2.4%至842.2亿元。
当4G普及，智能机时代来临后，补贴下滑的运营商渠道已不能满足手机发展的要求，各方品牌都在寻求突破，比如OPPO、VIVO专攻线下，小米主打线上。相形之下，无论是线下还是线上渠道，中兴都不占优势，加之缺乏明确的产品定位，生存空间受到大幅挤压。
2014年，中兴营收814.7亿元，不及华为同期营收2881.97亿元的零头。而据当年数据，旧日势均力敌的竞争对手华为，营收规模已在全球通信厂商中蟾宫折桂，中兴却依然原地踏步。
祸不单行，2016年3月，美国商务部对中兴通讯实施出口限制措施，导致中兴暂时停牌交易。禁运事件爆发后，在双方政府协调下，中兴支付8.92亿美元的巨额罚款，美国商务部给中兴颁布了临时许可证，中兴全年巨亏23.6亿元。
卷入负面漩涡的中兴，并未汲取教训，反将自己越陷越深。2018年4月17日，美国商务部下令拒绝中兴通讯的出口特权，禁止美国公司向中兴通讯出口电讯零部件产品，限期为7年。
被死死扼住核心命脉的中兴如梦初醒，76岁的侯为贵不得不再次出山，四方奔走，以更为惨痛的代价，挣得一线生机。
2018年6月29日晚，中兴通讯宣布通过股东大会选举产生新一届8人董事会，董事会选举李自学出任公司董事长。同时，中兴通讯原董事长殷一民、总裁赵先明等共14名原董事立即辞去董事职务预计所担任的董事会下设各专业委员会职务。
事实上，从2016年到2018年，仅仅两年内，中兴通讯的高层就经历了6次大变动，董事长一职更是四易其主，足以折射内部问题之严重。
02
一手好牌打得稀烂
中兴管理层“三宗罪”
罗马非一日铸成，中兴的危机潜藏在歌舞升平之下，于自我麻醉中，一步步侵蚀着这个曾经的巨人。直到此次天价制裁事件的爆发，彻底撕开了最后一块遮羞布。中兴内部管理之乱，已经到了不可控的地步，其背后所犯下的“三宗罪”，更是将整个中兴的命运，彻底推上了风口浪尖。
1、漠视商业规则与风险，顶风作案终酿大祸
在同一个地方连续跌倒，中兴管理层的危机意识和风控能力不是一般的松散和薄弱。
事件的起因是美国商务部工业与安全局（BIS）在调查中发现，中兴违反美国出口管制制度，向包括伊朗、朝鲜在内的受制裁国家再出口美国受管制产品。
2013年11月，美国多个部门开始对中兴进行调查。尽管局面不容乐观，但在高层经理会议召开后，中兴竟然选择在和谈的情况下，继续顶风作案与伊朗进行交易，这样的昏招，试问是如何经过最终拍板的？
会后，中兴管理层随之起草了一份《关于全面整顿和规范公司出口管制相关业务的报告》，中兴通讯的伊朗总部被授权去寻找愿意与伊朗公司做生意的第三方，并愿意单独与中兴通讯签合同，只要将货物转运去伊朗，价格好商量。
这种看似“高明”的行为，最后被证明不过是掩耳盗铃。2014年，中兴通讯的一位高层在美国机场被扣下，美方在其电脑里发现了涉及“规避方案”的两份文件，成了美方指控中兴违规的最重要证据。
更为恶劣的是，报告外还提出了一份应对方案，针对禁运项目设立许多跨部门的项目小组或委员会，方案还设立了40万元的奖金，鼓励小组成员成功完成项目。
一个跨国巨头，在已遭到美国政府调查的情况下，非但没有迅速填补合规管理的漏洞，反而选了最下策，企图瞒天过海，最终导致公司在出口管制方面的合规风险完全失控。
此外，中兴的合规管理部门也形同虚设，对于风险评估不足，并且没有向董事会直线报告的渠道，而CEO或销售部门直接拥有决策权，可以轻易突破合规管控。很难想象，整个中兴管理层内部竟然如此混乱不堪。
2017年3月7日，中兴终于与美方达成了和解，中兴承认串谋非法出口、阻挠司法和虚假陈述，支付11.9亿美金的罚款，并承诺处理4名高管和35名涉事员工。长达5年的悬案落地，中兴股价随即涨停。
没想到辛苦谈判换来的成果，中兴高层并未珍惜，反而再次违背承诺。美国跟踪发现，中兴不仅没有处罚35名员工，还让他们拿到了2016年全年奖金。
美国认为中兴再次进行了欺骗之举，还重复违反美国法律，最终签署了对中兴通讯长达7年拒绝令的文件，而这份文件背后的力量，足以致命。
耐人寻味的是：2016年3月美国商务部首轮制裁开始后更替的三任总裁中，从史立荣、赵先明到前任殷一民，竟无一任总裁能恪守最基本的商业准则，反而一次又一次的犯错，一次又一次的被抓住把柄，一次又一次的挑战美国司法底线，终于把中兴1400多亿资产、1000多亿收入和7万多名员工的未来命运悬系于前所未有的滔天危机中。
2、各自为林牟取私利，中兴巨亏高管却获利丰厚
侯为贵在1992年就通过成立纯民营公司——深圳市中兴维先通设备有限公司，利用交叉控股来避免国有资本权利太大影响公司发展的问题。
但这同时也是把双刃剑：交叉持股的民营公司中引入了大量公司管理层股东，这些中兴高管边当着中兴董事，边处理中兴业务，内部利益纷争极大，渐渐形成了一个内在且隐秘的利益分配体系。
通过关联公司掏空上市公司利润，在日子较为好过的时候，并不易被人觉察，但世道艰难时，危机则难免爆发。
此外，“国有名营、授权经营”也导致董事会无法对管理层形成强有力的约束和监管。
一位曾在中兴通讯巴西办事处和哥伦比亚办事处工作过的前中兴员工称：“总部对海外监管过于放松，只要一个项目赚钱，其他亏钱都无所谓，海外代表处势力很大，私自签单时有发生，却不用汇报。”过于放权，导致海外代表处成为中兴通讯管理混乱的重灾区。
多年积累下来的利益分配失衡被逐年放大，服务于塔尖上极少数人的一己私利，使得高管们捞的盆满钵满，而底层员工却被排除在既定利益格局之外。这样矛盾重重的模式，必会严重影响其企业文化和激励体系，长此以往，终会耗光气数。
3、不思进取屡失机会，业务受困前途堪忧
与手机市场的群英争霸相比，中兴高管对待市场那种漫不经心的态度，完全感受不出任何对待竞争的紧迫感，一直处于温水煮青蛙的状态。
虽然从2012年就大喊要拿下B2C，但中兴高管一心只注重渠道，根本不管宣传营销。近两年好不容易重视了一下互联网营销，也是“三天打鱼两天晒网”敷衍了事。
对比一直做B2C市场的联想，向来出手都是大开大合， IBM、摩托罗拉说买就买。“听天由命”的中兴，做不来联想那种大手大脚做宣传的风气，新手机发布连个15s的广告片都不舍得拍，营销推广部门永远处于被牺牲状态，怎么可能玩得了B2C？
即便是注重渠道运营，但中兴也是玩票试水的性质多。中兴高层一心想着问渠道方多要资源，而不是靠专业的市场运作来吸引用户，然后与渠道形成合力来打开市场。至今中兴高层都是这一态度。
不是没想过改变，但每一次改变都仅限于表，而非根。2014年，中兴推出星星系列手机，定位中端，设计唯美，适合线下渠道，还创新性地开发了语音消耗，但因为高层关于定制机的战略失误，供应链配件短缺，星星品控出了问题，中兴巨亏。
在这种进取心下，也难怪中兴的手机业务虽然发展了二十年，可就是扶不上墙。
03
写在最后
天价制裁，是天灾，更是人祸。中兴犯的错绝不是这件事本身，迅速理顺公司内部治理结构，内清门户，上下一心，是中兴走出困境的当务之急。
前事不忘，后事之师。如今，中兴通讯管理层已重新洗牌，A、H股持续反弹，5G布局也渐行渐近，新中兴能否真正实现“中兴之治”，逆风翻盘，时间自会给出答案。
