家电行业中奋战了二三十年的民营企业家们，交接班问题已杀至眼前。曾经纵横捭阖的家电大佬们正在走向暮年，他们在财富继承与企业传承问题上可谓煞费苦心，众多民营企业正面临由“创一代”向“企二代”交棒的关键时期。
此前，家电圈不乏美的、格兰仕、方太、华帝等著名的案例，有的是子传父业，有的是交班职业经理人，有的是平稳过渡，有的则是腥风血雨夺权。“但龙生九子各不同，方洪波亦不常有。”
在时代周报记者采访中发现，多位家电业大佬对此事都比较慎重，也有很多的考虑与心得。
老一辈艰难打拼，自然希望后来者能立足这个基础再续辉煌，但继承者们即便不用重复前辈们的艰辛，却也面临新时期更为复杂的各种挑战。对于一个民营家族企业而言，能否打破“富不过三代”的咒语，打造真正的百年企业，是如今继承者们所面临的问题关键。
创始人和接班人在时代背景、价值理念和管理风格上存在怎样的差异和矛盾？民企家电又将如何破“传承”这道命题？
“父与子”方程式
今年5月，“一带一路国际合作高峰论坛”在北京举办期间，意大利总理真蒂洛尼特意邀请了苏宁国际公司副总裁张康阳参加了在意大利驻华大使馆官邸的私人晚宴。真蒂洛尼明确表示希望与买走了国米的苏宁进一步加强文化、经济交流。一时间，这位初绽头角的“企二代”吸引了外界的关注。
外界或许对张康阳并不熟知，但他的父亲、苏宁云商集团董事长张近东却名头响亮。2017胡润全球富豪榜中，张近东以770亿的身家排名全球第107位。
在近期鲜有的几次露面中，这个“90后”的“少东家”西装笔挺，面对采访谈吐沉稳，风格低调内敛，被网友直呼是“富二代正确的打开方式”。
在培养企业的同时，如何栽培自己的儿子，无疑令大佬们煞费心思。
据悉，张康阳是个标准的“海归”，毕业于美国常青藤盟校宾夕法尼亚大学沃顿商学院，并获得经济学学士学位，毕业后，曾在多个金融机构和投行工作，比如摩根士丹利资本市场部与摩根大通投资银行部，在此期间，主要负责香港、美国市场企业首发上市，投资并购和融资等工作。
有知情人士向时代周报记者透露：“Steven（张康阳）自两年前学成归来，开始在苏宁总裁办锻炼。彼时，适逢苏宁开始大力布局体育产业。2016年初，张开始参与海外收购谈判，涉足体育和国际业务，这被视为是张近东的有心栽培。张康阳本人亦颇为年轻有为。去年6月，苏宁控股集团旗下苏宁体育并购了意大利国际米兰足球俱乐部，张康阳被任命为国米足球俱乐部董事。目前，张康阳基本都在意大利，操盘国米足球俱乐部的事务。”
而在家电企业扎堆的佛山顺德，传承问题几乎最具代表性。
在这片制造业的沃土上，除了美的成功并购德国机器人家族库卡引发国际关注，近期万和与全球节能供暖巨头博世的合资联姻亦颇受瞩目。这家成立了24年的老牌厨电企业，燃气热水器市场占有率连续十二年稳居全国第一，传承和发展路径颇为稳健，在外界眼里，这当中除了制度建设较为完善之外，“二代”能够撑得起来也是一大关键。
根据万和电气2017年中报显示，万和创始人三兄弟卢础其、卢楚隆和卢楚鹏分别持有上市公司8.35%、2.3%、1.38的股权，同时，3人系万和电气第一大股东万和集团（持有万和电气38.25%的股份）的实际控制人，也就是说卢氏三兄弟掌握了超过万和电气50%的股权。这样的持股结构，让万和电气自带家族基因。
但伴随着“万和三兄弟”中大哥卢础其的“激流勇退”，主动卸任董事长一职，早在2015年12月，万和电气就正式迎来交班时刻。卢础其将董事长一职，交给了跟随卢家打拼多年的时任公司总裁叶远璋，同时，卢础其之子卢宇聪在本次换届中进入董事会席位，并就任公司总裁一职。
卢宇聪出生于1979年12月，被视为家族最重要的继承者，一开始就被有意安排在企业内部从基层做起。2007-2010年，在国内从事家电进出口贸易的相关工作，历任业务员、业务经理、部门主管；2010年起在公司历任区域经理、市场部长、小家电事业部总经理、品牌部部长、国内营销中心副总经理、总裁助理等职。卢宇聪还同时担任广东万和集团有限公司监事、广东鸿特精密技术股份有限公司董事、广东南方中宝电缆有限公司董事、广东万和热能科技有限公司执行董事兼经理等职务。
关于家族企业的继承问题，卢础其曾公开表态，企业有三种死法，包括死于正常的竞争，即优胜劣汰，以及死于过度的扩张。其认为，对万和而言，前两种死亡可能性是比较小的。但万和很多家族成员都参与了企业的经营，所以最担心的反而是第三种死法，即死于特权集团。“而如果我们万和的创二代真的是创二代，那这个我就不用担心了。”
家电企业由于竞争激烈，技术更新换代快，面临转型升级的紧迫性。这要求接班人要有突破、创新的魄力，能敏捷捕捉市场趋势和规律。
在正式掌舵万和一年之后，这位新晋“CEO”卢宇聪的首考成绩单及推动“智能化”“云制造”进程成效颇为亮眼。2016年，万和实现营收49.59亿，同比增长18.3%；归属于上市公司股东的净利润4.31亿元，同比增长35.12%。从数据来看，万和的净利润增长率高于白色家电行业17.91%的平均增速。
卢宇聪对此定调，“2017年，万和将持续围绕用户需求进行技术创新，不但逐步推进智能化升级，更将通过创新技术推动产品向健康、人性化、节能环保等性能不断进化”。
万和品牌部人士向时代周报记者表示，“卢宇聪历任万和多个部门，行业经验丰富，能敏锐把握厨卫行业的高端化与智能化趋势，同时在企业内部扎根较深，行事果断，极具魄力，对企业的发展和扩张步伐很有想法”。
“去家族化”传承
根据2016年1月发布的浙江大学2015年中国家族企业健康指数报告，二代的接班意愿仅有43%。当“亲生子女”不愿或无法接过创一代手中权杖之时，企业的传承也可以借鉴理念先进的现代管理模式。
早在2012年，美的集团创始人何享健便正式宣布卸任美的集团董事长，把企业放权交给了以方洪波为首的一批职业经理人。
目前，何享健控股美的集团34%，通过企业架构的调整，牢牢把控美的集团的实际控制权，但将具体事务放手交给了职业经理人，同时给足了人才激励措施。
2016年，美的以1600亿元的营收规模，和将近160亿元的净利润，问鼎最赚钱的家电企业。何享健家族连续三年登顶福布斯中国上市家族企业榜首。目前，董事长兼总裁方洪波所持股份按目前市值算超过54亿元，被称为最成功的“职业经理人”。
在奥维研究院院长张彦斌看来，美的从体制设计上，就具有先进之处，老板的开明和充分尊重职业经理人，给了职业经理人充分施展才华和能力的空间。从组织上来说，美的组织体系明晰，各个业务板块虽有相互协同，但各自的独立性很强，有利于按照不同产品的特点来操盘运作，避免了一些企业不同板块统一运作，造成拿一个品种的成功经验，复制到另外一个特性不同产品上，造成市场运作的不切合实际。
从管理上来说，美的从各个层面都能做到充分放权，这不仅大大调动了各层面的积极性，也能够很好地契合到市场的实际，避免了不懂业务的人瞎指挥和乱指挥。因此，美的团队的狼性就可以得到充分发挥。在业内只要美的做了细分的品类，就能够对行业龙头构成挑战。
彩电大王黄宏生个人颇为推崇美的创使人何享健的交棒模式。他曾透露，儿子对子承父业没兴趣，未来或许会仿效何享健的交棒路径，企业由家族控股、职业经理人打理。
创维知情人士向时代周报记者透露，黄宏生目前虽退居幕后，但会定期地与核心管理层讨论企业发展的话题，甚至会引荐不少专业人士给管理团队相互认识。
过去多年，以杨东文、刘棠枝为首的一批职业经理人，德才兼备、励精图治，让创维稳健发展，稳占国内彩电龙头的位置。
创维集团党委书记杨孝骏在接受时代周报记者专访时谈道：“首先，创维是一个民企，民营企业要控制风险，哪怕步子迈得小一点，也不能犯错；其次，创始人绝对控股，牢牢把控方向；再次，创维从头到尾很少借贷，基本上是靠自有资金，因为最担心的就是生意做不好哪天会栽了跟头，内部危机意识很强。因此，在这种背景下，创维也是最具市场敏感度的彩电企业。”
杨孝骏告诉时代周报记者，在很多民营企业中，不少人都会把自己放在一个“打工仔”的角色和角度上，说白了就是干对得起工资的活。而一些有本事有梦想的人，不甘心只做一个打工仔，很多传统企业沉淀不了这些优秀的人，一旦进入到人才竞争的时刻就完蛋了。因此传统企业更要重视人才建设，留住人才。
无论是从分权还是利益共享等做法，志高空调创始人李兴浩算得上是一个家族企业制度建设的“老手”。
在家电圈，李兴浩是出了名的“爱女心切”，除了女儿本身不愿意接班，李兴浩也不愿意因为管理财富和家族传承等压力给女儿造成过重的负担。
于是，早在2012年，李兴浩就退居幕后，将志高交给了以“技术派”郑祖义为首的一个职业化团队。
李兴浩向时代周报记者坦言：“谁接班不重要，合适的才是最好。要让专业的人做专业的事。我真正放权的时候，比何享健还早。”
谈及自己的交班体会，李兴浩告诉时代周报记者：“要趁年轻的时候交班，企业出了问题还可以重新捡起来。如果是没精力没能力的时候被迫交班，那就成了企业危机了。”
对于志高交班，李兴浩谈及了三字诀：“分”“合”“台”。“‘分’是分权力、分专业、分职位、分地盘、分任务、分利益等；‘合’就是大家齐心协力，利用企业的制度和文化等建设，让企业员工‘合为一家’，利益一起分享，困难一起承担；‘台’就是给所有员工都搭建一个平台，权力不是交给某一个人，而是‘董事会’。”
“我要求董事会遵循一些原则：一是企业核心思想文化要传承下去；二是要做规范预算，按预算实施企业的战略；三是要不断完善管理机制，要做好一套发掘员工潜力的制度和晋升通道。”
不过，在退居幕后仅四年后，2015年，面对空调市场的急剧变化，李兴浩选择重新“出山”，力挽狂澜，亲自操盘志高空调国内业务，足见企业交班的难度和复杂程度。
值得一提的是，在李兴浩重出江湖之后，市场、渠道对李兴浩的复出颇为振奋。2016年，志高营收创下历史新高。
日前，李兴浩则向时代周报记者表示，自己接下来的目标是让志高每年增长20%。“做不到这个目标，我到70岁之前都不交棒。”
与此同时，伴随“去家族化”的管理模式不断发展，帮助家族财富代际传承的基金模式也在不断探索中。
此前，正泰电器董事长南存辉就曾公开表示，不鼓励股东子女念完书后进入正泰，而是到外面去打拼，在打拼过程中公司对他们进行观察和考验。
“若是成器的，可由董事会聘请到集团工作；若不成器，是败家子，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些子女。”
在南存辉看来，成立败家子基金的目的，就是防止正泰集团高管子女将来接替父辈经营正泰时，也按股份多少而不是按能力高低来排“座次”，由此导致家族式管理，从而使正泰在儿孙手中败落。
交班已到关键节点
据时代周报记者统计，“新财富2017年500富人榜”榜单中，超过50 岁以上的民营企业家人数为364名，占比为72.8%，这意味着未来会有近七成的中国家族企业亟须寻找接班人。
数据显示，我国民营企业中约有 90%为家族式经营，其经济总量在 GDP 中的比重已经超过 60%，这意味着，未来5-10年内，我国将有 300 万家民营企业面临接班换代的问题。
无论从时间的紧迫性还是群体的数量看，这在世界范围的企业发展史上都绝无仅有。
在接班人问题上颇有心得和经验的宁波方太集团创始人茅理翔总结了一套成功接班的方程式：“带3年+帮3年+看3年=成功接班”。在他看来，方太虽是家族企业，但几乎是从成立之初，就是按照公司现代治理的轨迹运作的。
据记者了解，方太目前总裁之下的高管，没有任何一位茅家人。就连茅理翔的女儿，都只是持有方太股份而不进入管理。茅理翔的太太原本一手抓生产、财务、采购，威信极高，但为了引进500强的人，第一个被“剔除”的就是茅太，留任监事长，交出其他权利。
茅理翔强调，交班的问题不是针对一个人，而是一个团队。“交班给儿子，但儿子是双重身份，既是老板，又是职业经理人，所以他也必须‘组阁’。团队中都是非家族成员，都是来自某个领域专家类的人才，这样的人组成了团队，并且建立起互相的信任，才有可能壮大。”
有意思的是，茅理翔还自2006年成立了“家业长青接班人学院”，专门致力于解决家族企业“帅印交接”的难题。据时代周报记者了解，昆仑科技刘氏母子，大速电机杨氏家族，都是在该学院学习过的知名企业人士。
随着第一代企业家的逐渐老去，第二代能否顺利接班、延续创始人们的辉煌，也成为政府和业界共同关心的话题。
据不完全统计，广东的企业家二代超过100万人，正持续从幕后走向前台，其中四成为“创二代”，且海归多，普遍高学历和高起点，思维敏锐，具有国际视野。
以制造业发达的佛山为例，九成以上都是中小型企业，这一情况说明，佛山企业“换代交班”事实上存在较大危机。例如，佛山对高端人才的吸引力不足，将影响下一轮经济发展的再发力。为此佛山政府已制订了相应的人才储备战略。
早在5年前，佛山市政府就频频开启企二代培训计划。2011年5月，由省中小企业局、顺德经促局、华南理工大学工商管理学院三方联合共建的“顺商学院”正式挂牌成立，为企二代培训搭好平台。2013年底，佛山市委组织部还从100名报名者中挑选48名青年民营企业家，分派到36家国企挂职。为青年企业家见识国企运作机制，提高领导能力，体会企业文化的重要性，以及提升社会责任意识搭桥铺路。按当时的规划，佛山市委组织部确定了800多家党建重点民营企业，计划在3年内重点培养500名青年企业家。
2012年，广东青年企业家联合会在广州成立，100多位广东籍“创二代”成为首批会员。据悉，这批来自全省各地的青年企业家和民营企业接班人大多数是第二期广东省非公有制经济后备人才培训班的成员。
