他介绍，在全球我们已经是一家非常有规模的公司。但在中国，我们的零售业务起步于1996年，我们在深圳开设了第一家门店。如今，沃尔玛在中国已经22年，在中国开设有400多家门店，包括沃尔玛大卖场和惠选超市、山姆会员商店。在全球，沃尔玛已经有50多年的历史，我自己从事零售行业也有20多年。和在座的各位不同，我并不是一个典型的技术背景的人，在零售行业的20多年里，我负责沃尔玛中国的科技部只有一年半的时间。在过去四年当中，沃尔玛以并购的方式将公司的整体数字化进程大幅地推进。从美国到印度，完成二十多次并购。在中国，战略合作伙伴方面，我们投资了京东，还有达达-京东到家，都是我们O2O战略发展的重要伙伴，我们和腾讯的合作也非常紧密。
始终领先 从未止步
在沃尔玛50多年的历史进程中，事实上，我们是以自身的创新能力、技术领先闻名的。比如，在大屏幕中间显示的那位先生， Glenn Habern，也是我个人非常尊敬的一位挚友和前辈，他是世界上第一位被任命为首席信息官(CIO)的人。早在1975年，沃尔玛建立了科技基础设施POS, UPC 。再比如，我们是第一个建立自己卫星系统的公司。从而帮助我们在当时可以实现实时追踪400多家门店的每一笔交易。沃尔玛很久以前就实现了这些科技创新。RFID技术在2004年沃尔玛已经应用了。在沃尔玛全球，我们还有很多行业领先的例子，包括在配送中心使用无人机、在店内使用机器人扫描货架识别缺货情况、移动支付等。在科技创新的道路上，尤其是将前沿科技应用到零售业，我们从未止步。
但我今天在这里，我更想谈谈沃尔玛在中国的举措。我们在中国市场的电子商务，基本上是从“1号店”开始。我也是从那时接手沃尔玛中国电子商务相关板块工作的。可以说，我们当时几乎是从零起步。两年半之前，我们还面临着巨大的挑战，如何缩短在市场上和同行的差距。
首先，技术团队的定位需要做出改变。科技部在企业里不仅是一个成本中心，更是为企业提供服务和价值的部门。今天上午我也听到其他演讲嘉宾提到技术为企业带来价值，但同时科技的使用也是需要成本的，所以我需要进行组织结构的去中心化。公司业务的核心职能部门，比如采购部、财务部、业务发展部、门店运营部，他们都不是十分清楚业务中蕴含着哪些科技资源。 只有一个团队，有数百个项目，大家都看不到这些项目的价值所在。所以，我们把技术部门组织架构进行去中心化。我们科技部门的每一个团队都能清楚了解工程研发资源和资金，使得科技能够更好地支持公司的业务战略。
70-20-10：以人为本
在数字化转型过程中，我们推行的是70-20-10理论。其中，10%是算法，20%是基础架构构建，而70%是关于人。现今时代是一个完全不同的时代。不仅要考虑到生产和供给，更要考虑到消费和需求，我们需要具备数字化的思维模式。当我们谈到技术，我们从来不会说我们要成为一家纯科技公司，我们致力于成为一家以人为本科技赋能的公司。因为我们懂得，零售是关乎于人的业务，离不开人的因素，我们非常相信的一点。
从这张演示图可以看到我们过去两年多的发展历史和路线，我们是怎样成功地追赶上市场的速度。其实，平时我的穿着和今天很不一样，我们团队的同事在办公室都穿T恤衫和运动鞋，因为我们经常需要跑着去开会。我们必须要非常努力的工作，对市场上的变化做出快速地响应，才能实现我们的目标。如果以业绩指标举例，中国沃尔玛在过去十年它的增长是最快的，增长主要来自电子商务板块，并且几乎100%是由数字化创新直接驱动的。
实体门店的数字化转型
让我们谈谈沃尔玛跟京东的合作。双方利用现有的基础架构、供应链和商品优势，进行互通和整合。沃尔玛在京东平台上建立了多家旗舰店，包括沃尔玛和山姆旗舰店。在跨境电商领域业有合作，通过全球购旗舰店把沃尔玛美国、英国、日本、墨西哥等市场的畅销商品带给中国的顾客。
在这个过程当中，实体店开始发挥和过往传统门店完全不一样的作用。门店不仅为顾客直接提供服务，同时还能为线上订单提供配送服务。我们在北京就有这样的一个店，每天可以处理的O2O订单高达5000多单。这只是一家门店能够处理的线上订单量，全国门店的业绩是非常惊人的。
实体门店在数字化转型过程中，还有一个新职能：为云仓补货，成为云仓的“母店”。在零售O2O模式里，其中一个发展瓶颈是覆盖范围。比如，达达目前所能提供的1小时送达服务，仅限于门店